Men fortsætter alt, som det plejer? Næppe! Alligevel forventer vi stadig, at organisationen kører, når vi laver tilsvarende strategiske udmeldinger. Eksempelvis i forbindelse med et direktørskifte, en organisationsændring, en fusion eller lign.
”Der kommer til at ske en organisationsændring. Vi kan ikke sige nøjagtig, hvordan det vil blive, og hvem der bliver berørt.” – ”Når den tid kommer, skal I nok blive involveret og informeret. Indtil da fortsætter alt, som det plejer, og I refererer til dem, I plejer”.
“Jeg har igennem min karriere været vidne til den slags mange gange. Jeg har såmænd også været en del af chefgrupper, der agerede sådan – i bedste mening selvfølgelig! Desværre ser jeg ser det stadig, i dag som strategisk ledelses- og kommunikationsrådgiver – og ofte over en længere periode. Jeg har set det helt op til 11 måneder fra første udmelding om, at noget er på vej til reel eksekvering.” – Ina Ahrensberg, direktør hos AHRENSBERG & PARTNERS.
Man må forvente, at det bunder i en positiv intention om at dele så meget viden som muligt og at være involverende på et så tidligt tidspunkt som muligt. Ofte et velment ønske om at mane til ro og skabe mest mulig tryghed omkring de forventede forandringsprocesser. Men det er en misforstået metode – omend velment.
Konsekvensen er et vakuum af manglende eksekvering og ”ikke-beslutninger” i en afventen af, hvad der kommer til at ske.
Vakuum-perioden fra udmelding til implementeringen betyder ofte et betydeligt effekttab for virksomheden med baggrund i ”ikke-beslutninger” og bekymring blandt medarbejdere. I værste fald at der sker et utilsigtet videnstab, når de talenter, som virksomheden ellers havde satset på, søger væk i perioden.
For nogle virksomheder gentages denne øvelse for hver gang, der kommer en ny chef eller en ny direktør. Får man det strategiske resultat, man ønsker? Det kan man godt – forudsat at strategien eksekveres og reelt implementeres ned igennem organisationen. Sker det med størst mulig effektivitet og med mindst mulig effekt tab i processen? Næppe! Kunne det være undgået? JA! Forandringsledelse er et håndværk, hvori at forstå de psykologiske og adfærdsmæssige reaktioner er helt afgørende. Ligesom dét at kunne forudse konsekvenser og reaktioner på en ledelsesmæssig beslutning er afgørende for dens succes.
Reduktion af vakuum – og dermed reduktion af effekttabet for virksomheden i forbindelse med udmelding af kommende forandringer – handler i høj grad om præcision i strategisk ledelse og kommunikation. Reduktion af effekttabet kan opnås med den rette strategiske change management plan og ikke mindst den rette kommunikationsstrategi i forhold til timing og indhold. Dette naturligvis afstemt efter den overordnede strategi og game plan for eksekvering.
Hvad er så ”den rette” kommunikationsplan i forbindelse med forandringsprocesser?
Det er der nok ikke en entydig opskrift på. I forhold til at reducere effekttabet i den periode fra udmelding til eksekvering, hvor de enkelte medarbejdere, ledere og chefer har fået besked om, hvordan de hver især er berørt, handler det i høj grad om timing.
Det kan godt svare sig at være et skridt længere i processen, inden man melder noget ud. Det er vores erfaring, at både virksomheden og medarbejderne er tjent med, at der bruges lidt mere tid på forarbejdet og planlægningen. Man kan med fordel bruge den nødvendige tid (på topchefniveau, i samarbejdsorganer og med involverede ledere) på de analyser og overvejelser, der skal til for at kunne træffe beslutningen, lave en meningsfuld formidling og eksekvere – for dermed at reducere tiden fra udmelding til eksekvering, samt at den enkelte får besked.
Det vil med andre ord sige, at man går fra (for) tidlig introduktion til, at noget er på vej – udløsende lang tid med vakuum, uro, usikkerhed og effektivitetstab – inden endelig beslutning, udmelding og eksekvering. Derefter til senere introduktion til, at noget er på vej, timet efter hvornår man præcist er klar med involvering, beslutning, udmelding og eksekvering.
Betyder det, at man ikke skal involvere medarbejdere og andre interessenter? Selvfølgelig ikke! De skal blot ikke forvarsles om, at noget er på vej, før organisationen reelt er klar til at involvere.
Foruden den rette strategiske change management plan og den rette kommunikationsstrategi i forhold til timing og indhold, så afhænger succesfuld implementering af strategiske beslutninger altid af de enkelte chefer og ledere, der er tættest på medarbejderne, og deres evne til at lave en meningsfuld oversættelse og implementering i praksis pegende op i virksomhedens overordnede strategi.
Betyder den længere forberedelse så ikke, at der går længere tid, inden vi når i mål med implementeringen af strategien eller forandringen? Det er vores erfaring, at den samlede længde af processen reduceres: Effektivitetstabet reduceres, og succesraten for den reelle implementering og impact af strategien stiger.
Det er et spørgsmål om vaner og metodetilgang i organisationen. Når man har prøvet det tilpas mange gange, vil det blive et integreret ledelsesværktøj og måden at tænke på, ved de første tegn på, at noget større og gennemgribende er på vej.
Værktøjskassen
Som i al anden ledelse og kommunikation ligger succesen i det grundige forarbejde:
- Forbered mest muligt inden første udmelding: Hav kursen og analysegrundlaget klar (fra topchefniveau). Hvem skal involveres forlods? Vær klar til involvering hurtigt efter første udmelding.
- Forbered kommunikationen (første melding) grundigt og så detaljeret som muligt. Følgende bør altid adresseres: Hvorfor er det på vej? Hvad taler vi om? Hvor meget taler vi om? Hvordan forventer vi, at det bliver grebet an? Hvilken timing kan forventes? Hvem involveres i analysen? Vil hele organisationen blive berørt? (Hvis der er en masse ubekendte i ovenstående, der ikke kan siges noget om endnu, vil dét at adressere overskriften give tryghed i, at der er opmærksomhed på det)
- Overvej konsekvensen af udmeldingen: Hvem skal vide noget hvornår, og i hvilken rækkefølge?
- Er de nærmeste ledere, der skal lave damage control i forhold til medarbejderne og virksomhedens omdømme tilstrækkeligt informeret og forberedt? Er de givet værktøjerne til at løse opgaven?
- Nu er I klar til første udmelding. Eks. Der er en organisationsændring på vej…
Kontakt os for endnu flere brugbare værktøjer til at håndtere den forandring, som din virksomhed står overfor.