“I want a divorce within eight months! …Until then … Business as usual…”

“I want a divorce within eight months! …Until then … Business as usual…”

KOMMUNIKATION & LEDELSE: Forandringsledelsens svære disciplin.

Af Ina Rise Ahrensberg, AHRENSBERG & PARTNERS

”Jeg vil skilles om 8 måneder! Indtil da gør vi bare som vi plejer. – Du skal nok blive involveret i processen. Du hører fra mig… – Indtil da skal du blot fortsætte, som du plejer.”

Fortsætter alt som det plejer? Næppe!

Og alligevel forventer vi stadig, at organisationen som maskine kører velsmurt, når vi laver tilsvarende strategiske udmeldinger, eksempelvis i forbindelse med et direktørskifte, en organisationsændring, fusion eller lign.

”Der kommer til at ske en organisationsændring. Vi kan ikke sige nøjagtig, hvordan det vil blive og hvem der bliver berørt.” – ”Når den tid kommer, skal I nok blive involveret og informeret – Indtil da fortsætter alt som det plejer, og i refererer til dem i plejer”.

Jeg har igennem min karriere været vidne til den slags mange gange. Jeg har såmænd også været en del af chefgrupper der agerede sådan – i bedste mening… selvfølgelig!Jeg ser det stadig, nu som strategisk ledelses- og kommunikationsrådgiver …. Igen og igen og ofte over lang tid… desværre… Jeg har set det helt op til 11 måneder fra første udmelding om at noget er på vej, til reel eksekvering.

Det bunder… – må man forvente… i en positiv intention… en intention om at dele så meget viden som muligt…Være involverende på et så tidligt tidspunkt som muligt.

Ofte et velment ønske om at mane til ro – og skabe mest mulig tryghed omkring forventede forandringsprocesser.

Men det er en misforstået metode… omend velment….

Konsekvensen er et vakuum af manglende eksekvering og ”ikke-beslutninger” i en afventen af, hvad der kommer til at ske.

Vakuum i perioden fra udmelding til implementeringen betyder ofte et betydeligt effekttab for virksomheden. Dette med baggrund af ”ikke-beslutninger”, bekymring blandt medarbejdere. I værste fald at der sker et utilsigtet videns tab ved at talenter, virksomheden ellers havde satset på, søger væk i perioden.

For nogle virksomheder gentages denne øvelse for hver gang der kommer en ny chef eller en ny direktør.

Får man det strategiske resultat man ønsker? Det kan man godt… – forudsat at strategien eksekveres og reelt implementeres ned igennem organisationen.

Sker det med størst mulig effektivitet og med mindst mulig effekt tab i processen? Næppe!

Kunne det være undgået? JA! Forandringsledelse er et håndværk. Hvor det at forstå de psykologiske og adfærdsmæssige reaktioner er afgørende vigtige. Ligesom det at kunne forudse konsekvenser og reaktioner på en ledelsesmæssig beslutning er afgørende for dens succes. Som sagt … Forandringsledelse er et håndværk og et helt tema i sig selv.

Læs mere: Forandringsledelse – modstandens dynamik

Reduktion af vakuum og dermed reduktion af effekttabet for virksomheden i forbindelse med udmelding af kommende forandringer – handler i høj grad om præcision i strategisk ledelse og kommunikation.

Reduktion af effekttabet kan opnås med den rette strategiske change management plan og ikke mindst den rette kommunikationsstrategi i forhold til timing og indhold – afstemt efter den overordnede strategi og game plan for eksekvering.

Hvad er så ”den rette” kommunikationsplan i forbindelse med forandringsprocesser? Det er der nok ikke et helt enkelt svar på, ej heller en entydig opskrift på. I forhold til at reducere effekttabet i den periode fra udmelding til eksekvering, hvor de enkelte medarbejdere, ledere og chefer har fået besked om, hvordan de hver især er berørt, handler det i høj grad om timing.

Det kan godt svare sig at være et skridt længere i processen inden man melder noget ud. Det er min erfaring, at både virksomheden og medarbejderne er tjent med at der bruges lidt mere tid på forarbejdet og planlægningen.

Man kan med fordel fordel bruge den nødvendige tid på topchefniveau, i samarbejdsorganer og med involverede ledere med de analyser og overvejelser, der skal til for at kunne træffe beslutningen, lave en meningsfuld formidling og eksekvering. For dermed at reducere tiden fra udmelding til eksekvering og at den enkelte får besked.

Det vil med andre ord sige at man går fra (for) tidlig introduktion til at noget er på vej – udløsende lang tid med vakuum, uro, usikkerhed og effektivitetstab – inden endelig beslutning, udmelding og eksekvering.

Til senere introduktion til at noget er på vej, timet efter hvornår man præcist er klar med involvering, beslutning, udmelding og eksekvering.

Betyder det at man ikke skal involvere medarbejdere og andre interessenter? Selvfølgelig ikke! De skal blot ikke forvarsles om at noget er på vej – før organisationen reelt er klar til at involvere.

Foruden den rette strategiske change management plan og den rette kommunikationsstrategi i forhold til timing og indhold så afhænger succesfuld implementering af strategiske beslutninger altid af de enkelte chefer og ledere der er tættest på medarbejderne. Deres evne til at lave en meningsfuld oversættelse og implementering i praksis pegende op i virksomhedens overordnede strategi.

Betyder den længere forberedelse så ikke at der går længere tid inden vi når i mål med implementeringen af strategien eller forandringen?Det er min erfaring at den samlede længde af processen reduceres. – effektivitetstabet reduceres og succesraten for den reelle implementering og impact af strategien stiger.

Det er et spørgsmål om vaner og metodetilgang i organisationen. Når man har prøvet det tilpas mange gange, vil det blive et integreret ledelsesværktøj og måden at tænke på, ved de første tegn på, at noget større og gennemgribende er på vej.

Fra værktøjskassen

Som i al anden ledelse og kommunikation – ligger successen i det grundige forarbejde

  • Forbered mest muligt inden første udmelding: Hav kursen og analysegrundlaget klar (fra topchefniveau). Hvem skal involveres forlods? Vær klar til involvering hurtigt efter første udmelding.
  • Forbered kommunikationen (første melding) grundigt og så detaljeret som muligt Følgende bør altid adresseres: Hvorfor er det på vej? Hvad taler vi om? Hvor meget taler vi om? Hvordan forventer vi det grebet an? Hvilken timing kan forventes? Hvem involveres i analysen? vil hele organisationen blive berørt?) (Hvis der er en masse ubekendte i ovenstående, der ikke kan siges noget om endnu – vil det, at adressere overskriften – give tryghed i at der er opmærksomhed på det)
  • Hav tænkt over konsekvensen af udmeldingen – hvem skal vide noget hvornår og i hvilken rækkefølge?
  • Er de nærmeste ledere, der skal lave damage-control i forhold til medarbejderne og virksomhedens omdømme tilstrækkeligt informeret og forberedt? Er de givet værktøjerne til at løse opgaven
  • Nu er I klar til første udmelding. Ex. Der er en organisationsændring på vej…

 

Besøg evt. et af vores kurser eller workshops på www.ahrensberg.dk  for flere værktøjer.